24 de enero de 2024

Libro recomendado: Aquí no hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvención #DoctorHosting

“Todos los empleados tienen algún talento. Cuando éramos 120 personas, teníamos algunos empleados con mucho talento y otros con poco. En general, teníamos bastante talento disperso por la plantilla. Después de los despidos, con sólo las ochenta personas con más talento, teníamos una menor cantidad de talento en general, pero la cantidad de talento por empleado era mayor. Nuestra «densidad» de talento había aumentado. Aprendimos que una empresa con una gran densidad de talento es una empresa en la que todo el mundo quiere trabajar”, indican los autores. De hecho opinan que si en un equipo hay uno o dos empleados con un rendimiento meramente adecuado, esto hace bajar el rendimiento de todos los miembros del equipo.

 

 

“En Netflix, es equivalente a ser desleal a la empresa si no se habla cuando no se está de acuerdo con un compañero o se tienen comentarios que podrían ser útiles”. Una de las cosas por las que se diferencia esta compañía es por el uso de opiniones correctivas (corrective feedback) en lugar de comentarios positivos (positive feedback). En el libro se menciona un estudio elaborado por la consultora Zenger Folkman en un estudio de 2014, donde se señala que el 72% de los encuestados considera que su rendimiento mejoraría si recibieran más comentarios correctivos. Por eso los directivos de Netflix invierten mucho tiempo en enseñar a sus empleados la forma correcta e incorrecta de dar feedback: “Disponen de documentos que explican cómo debe ser una retroalimentación eficaz. Tienen secciones de programas de formación donde la gente aprende y practica cómo darla y recibirla”.

 

Como ejemplo se pone de relieve la primera reunión a la que asistió Brian Wright, que llegaba tras ser Vicepresidente senior de Nickelodeon: “En todos mis trabajos anteriores, se trataba de quién estaba a favor y quién en contra. Si criticabas al jefe o discrepabas con él en una reunión delante de los demás, era la muerte política. Te encontrarías en Siberia. El lunes por la mañana es mi primer día en este flamante trabajo, y estoy en hiperalerta tratando de averiguar cuál es la política del lugar. A las once de la mañana asisto a mi primera reunión dirigida por Ted (el jefe de mi jefe, que desde mi punto de vista es una superestrella), con unas quince personas de distintos niveles de la empresa. Ted hablaba del estreno de la segunda temporada de The Blacklist. Un tipo cuatro niveles por debajo de él jerárquicamente le paró en mitad de su intervención: ‘Ted, creo que te has perdido algo. Estás malinterpretando el acuerdo de licencia. Ese enfoque no funcionará’. Ted se mantuvo firme, pero el tipo no se echó atrás. ‘No funcionará. Estás mezclando dos informes distintos, Ted. Estás equivocado. Tenemos que reunirnos con Sony directamente’. No podía creer que este tipo de bajo nivel se enfrentara al propio Ted Sarandos delante de un grupo de personas. Por mi experiencia en el pasado, esto equivalía a suicidarse profesionalmente. Estaba literalmente escandalizado. Mi cara estaba completamente sonrojada. Quería esconderme debajo de mi silla. Cuando terminó la reunión, Ted se levantó y le puso la mano en el hombro. ‘Gran reunión. Gracias por tu aportación de hoy’, dijo con una sonrisa. Prácticamente tuve que mantener la mandíbula cerrada, estaba demasiado sorprendido. Más tarde me encontré con Ted en el aseo de caballeros. Me preguntó qué tal me había ido el primer día y le dije: ‘Vaya, Ted, no me podía creer cómo te estaba tratando ese tío en la reunión’. Ted parecía totalmente desconcertado. Me dijo: ‘Brian, el día en que te quedes sin dar tu opinión porque te preocupa no ser popular, tendrás que dejar Netflix. Te contratamos por tus opiniones. Cada persona en esa sala es responsable de decirme francamente lo que piensa’.

 

 

Netflix tiene unas directrices para dar y recibir feedback:

• La intención al brindar comentarios debe ser constructiva. Evita expresar frustraciones personales, dañar intencionalmente a otros o promover agendas políticas. Es importante explicar cómo un cambio específico en el comportamiento beneficiará al individuo o a la empresa, en lugar de enfocarse en beneficios personales. Por ejemplo, «La forma en que limpias tus dientes en reuniones externas es molesta», no es un comentario útil. Sería más efectivo decir: «Si evitas limpiarte los dientes en estas reuniones, los socios nos percibirán como más profesionales y fortaleceremos nuestras relaciones».
• Los comentarios deben ofrecer sugerencias concretas sobre lo que la persona receptora puede hacer de manera diferente. En lugar de detenerse en un comentario negativo, como «Tu presentación está socavando sus propios mensajes», sería más útil decir: «La manera en que solicitas la participación del público resulta en que sólo participen estadounidenses». O mejor aún: «Si buscas la participación de otras nacionalidades en la audiencia, tu presentación tendrá un impacto más amplio».
• Es natural querer defenderse o dar excusas al recibir críticas. Sin embargo, es importante luchar contra esta reacción natural y, en su lugar, preguntarse cómo se puede mostrar aprecio por los comentarios recibidos, escuchando atentamente, considerando el mensaje con mente abierta y sin reacciones defensivas.
• En Netflix, recibirás una variedad de comentarios de muchas personas. Es importante escuchar y considerar todas las opiniones, aunque no estás obligado a seguir cada consejo. Expresa gratitud sinceramente por los comentarios recibidos, pero tanto tú como el proveedor del comentario deben entender que la decisión de actuar sobre el feedback es exclusivamente tuya.

 

“Hoy, en la era de la información, lo que importa es lo que consigues, no cuántas horas trabajas, sobre todo para los empleados de empresas creativas como Netflix. Nunca he prestado atención a cuántas horas trabaja la gente. Cuando se trata de cómo juzgamos el rendimiento en Netflix, el trabajo duro es irrelevante”, opinan los autores. Ponen el ejemplo de Greg, quien llega al trabajo a la hora habitual de las 8 de la mañana y sale de la oficina a las 6 de la tarde para estar en casa cenando con sus hijos. Greg se toma grandes vacaciones, como visitar a la familia de su mujer en Tokio, y anima a sus empleados a hacer lo mismo. «Lo que decimos como líderes es sólo la mitad de la ecuación», explica Greg. «Nuestros empleados también se fijan en lo que hacemos. Si digo: ‘Quiero que encontréis un equilibrio sostenible y saludable entre la vida laboral y personal’, pero estoy en la oficina doce horas al día, la gente imitará mis acciones, no seguirá mis palabras».

 

 

“Nuestro mantra es que los empleados no necesitan la aprobación del jefe para seguir adelante (pero deben hacerle saber lo que está pasando). Si Sheila llega a ti con una propuesta que crees que va a fracasar, tienes que recordarte por qué Sheila trabaja para ti y por qué pagaste lo máximo del mercado para contratarla”. Desde la empresa proponen que uno se haga estas cuatro preguntas:

• ¿Es Sheila una empleada impresionante?
• ¿Cree que tiene buen juicio?
• ¿Crees que tiene la capacidad de tener un impacto positivo?
• ¿Es lo suficientemente buena para estar en tu equipo?

 

“Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es NO, debería deshacerse de ella […]. Pero si su respuesta es afirmativa, hágase a un lado y deje que ella decida por sí misma. Cuando el jefe sale del papel de ‘aprobador de decisiones’, toda la empresa se acelera y aumenta la innovación”. En ese modelo de toma de decisiones dispersa, si eliges a los mejores y ellos eligen a los mejores (y así sucesivamente), los autores aseguran que ocurrirán cosas fantásticas. “Ted llama a esto la ‘jerarquía de la selección’  y es en lo que consiste una fuerza de trabajo basada en una alta densidad de talento. La selección suena principalmente a contratación”.

 

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