17 de mayo de 2023
El modelo Teal, libertad para que los empleados tomen las decisiones #Infografía
Iberdrola ha publicado la infografía ‘La evolución del management hacia el modelo TEAL’, donde resume las principales ideas que Frederic Laloux (antiguo director asociado en McKinsey & Company) cuenta en el libro ‘Reinventar las organizaciones’.
Para llegar al concepto Teal, Laloux se basó en un estudio de Ken Wilber y estableció un paralelismo entre la evolución del ser humano y de las organizaciones a través de 5 modelos de color:
- Rojo: tiene su origen en las comunidades más primitivas y se basa en la existencia de un líder poderoso que ejerce su autoridad a través del miedo.
- Ámbar: la jerarquía no se define por el poder, sino por el estatus. Aparecen la perspectiva a largo plazo, los procesos estables y la creación de roles formales.
- Naranja: la meritocracia desbanca al estatus y sus avances incluyen la innovación sistemática o la responsabilidad compartida entre los miembros de la organización
- Verde. Sitúa el foco en el bienestar de todas las partes (clientes, empleados, comunidades, etc.) y busca el empoderamiento de los miembros de la organización.
- Teal: surge cuando una organización aúna autogestión y eficiencia. No sólo es un medio para alcanzar unos objetivos, sino que tiene su propio propósito evolutivo.
El objetivo principal del modelo Teal es potenciar el talento de los trabajadores, que se complementan entre ellos, mediante una puesta en común de sus conocimientos y una integración a todos los niveles. Las organizaciones TEAL representan una nueva forma de organización que es más colaborativa, empática y basada en valores humanos. “Cuando la alta dirección pide a los departamentos que hagan su presupuesto, la gente juega a un juego llamado sandbagging: apuntan a la expectativa más baja para asegurarse de alcanzar sus objetivos y tener luego derecho a cobrar sus bonus. Cuando las cifras no cuadran, la alta dirección impone objetivos más altos de manera arbitraria (cerciorándose de exceder lo que ellos mismos prometieron a los accionistas, y asegurar también sus propias bonificaciones), que los de abajo no tienen otra alternativa que aceptar. En vez de abrir un diálogo honesto sobre qué es factible y qué no, la gente intercambia hojas de cálculo con predicciones ficticias impulsadas por el miedo a no alcanzar las metas. En ese proceso, los presupuestos dejan de cumplir uno de sus principales objetivos: hacer que la gente se sienta motivada por sus resultados y responsable de ellos”, afirma Laloux.
Las organizaciones Teal están basadas en la autogestión, la influencia y la persuasión. Cuanto más autónomo es un empleado, más comprometido está con la empresa, ya que ésta le brinda oportunidades para su formación profesional y también de desarrollo personal. “Cuando la confianza aumenta, engendra responsabilidad. La emulación y la presión de los semejantes regula el sistema mejor que cualquier jerarquía. Los equipos se marcan sus propios objetivos y se enorgullecen de alcanzarlos. Cuando una persona trata de aprovecharse del sistema, por ejemplo dejando de hacer lo que le corresponde u holgazaneando, los miembros del equipo le harán saber pronto su opinión”, expone Laloux, poniendo ejemplo de empresas Teal de diferentes sectores donde los empleados aplican innovaciones sin esperar largos procesos de burocracia, o dejan en manos de los trabajadores la organización de los turnos: “Se ahorra una enorme cantidad de tiempo cuando se renuncia a todas las formalidades de la planificación de proyectos: elaborar un plan, obtener la aprobación, informar del progreso, explicar las variaciones, reprogramar y recalcular, sin mencionar las políticas que entran en juego para asegurar los recursos o para encontrar un culpable cuando los proyectos se exceden en plazo o en costes. Cuando le comenté a Kirsten Regal, una de las líderes de Sun, lo poco que parecían usar sus salas de reuniones, dijo a modo de broma, ‘no perdemos el tiempo estando ocupados’”.
Un último ejemplo ligado a empresas tecnológicas: “La recepcionista se da cuenta de que a menudo los clientes llaman para pedir información técnica de ciertos productos. ¿No tendría más sentido subir toda esa información a la página web? El siguiente paso lógico es hablar de esa idea con las personas relevantes del área de desarrollo de productos y del área de servicios posventa. Probablemente alguien se ofrecerá para asumir la función. En las organizaciones jerárquicas, con su falta de comunicación entre distintas áreas y feudos, este asunto generaría un sinfín de debates y reuniones sobre a qué departamento correspondería esta función, qué presupuesto y qué recursos deberían asignarse, etc. Aquí, simplemente, alguien se ofrece y la asume”.
Información muy interesante y para tener en cuenta